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三流人才做一流业绩

白立新
【字体: 】【2010-4-6】 【编辑/来源 办公室】 【阅读: 次】 【关 闭
  麦当劳的标准化运营和管理,在全世界是出了名的,大家姑且将之总结为“简单的前台加标准化的后台”。也就是说,尽量简化前台的业务,以降低对前台人员的能力要求,进而支撑业务的快速复制;同时,尽量标准化后台的管理,并且利用信息技术简化管理,以便提高效率和降低成本。
  员工技能与岗位需求之间的差距,是永远存在的。如果提升员工技能的办法行不通,或许可以搭建麦当劳这样的模式,使得三流人才也可以做出一流业绩。
  大家来看三个事例。
  第一个是反例。在专业服务领域,拥有一流的战略顾问、投资顾问、大牌律师,是吸引客户的主要筹码,这些企业总是把首要精力用于吸引和培养优秀的专业人才上,而对后台常识管理和运营系统普遍重视不足。但是,前端的专业人才难以培养,更难复制,这种头重脚轻的运营模式,始终限制着专业服务机构的规模,只有麦肯锡等少数几家企业,建立了标准化的后台支撑体系。
  正面的例子也不少。一家知名的房地产企业董事长,曾经非常热衷于提升企业的领导力,并特别关注项目经理综合能力的发展。按照董事长的要求,项目经理应该既能够做苦活(指政府公关),也能干累活(指工程建设)。然而,培养一个全能的总经理谈何容易,甚至找到有培养潜力的人都很难;更何况,好不容易培养出来,说不定就辞职自己开发项目去了。
  后来,董事长想明白了,项目经理固然重要,后台系统的标准化可能更重要。董事长开始放弃寻找天才的努力,转而简化对项目的管理,并把管理和运营上需要处理的复杂问题交给后台。比如,企业财务部建立了投资和建设项目的成本模型,前端项目企业所需要的任何有关成本概算、预算、核算的工作,均由财务部通过IT系统来处理。
  最后的故事可能更有趣,也更有说服力。许多十年前名噪一时的保健品企业,现在都销声匿迹了,而隆力奇却从保健品成功地进入日化行业。采访徐之伟董事长时,我就向他请教这个问题。他拿出两块两米见宽的宣传板,上面的标题是“木工思维的启示”。
  第一块板粘贴着15张A4纸,其中一张是出口日本的佛龛图,而为了加工这个佛龛所需的详细设计和工艺标准,却有11张图纸,另外,还有3张数据表格。第二块板上,粘的是国内某家具产品的规范和标准,除了一张成品图之外,只有两张纸的设计和工艺规范。
  图形就是最好的语言。两相对照,结论十分清晰:11页详细的标准化工序,降低了对木匠技能的需求;而两页模糊不清的工艺规范,则需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐之伟的话说,有了标准和规范,7年的木工师傅能够做出10年师傅单凭经验所能完成的活计;凭借标准化体系,即便没有满门的老师傅,也能达到国际水准。
  铁打的营盘(标准化的后台),流水的兵(简单的前台),这是从游击队到正规军的必经之路。
                                          (摘自《创业邦》2009年第7期)
 
 
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